AI brukt i nasjonalt prosjekt - sosialt arbeid

Prosjekt Tidlig individuell oppfølging (TIO) ble etablert som et direkte svar fra en rekke forskningsrapporter som viste at det er behov for en individuell oppfølging av langtids sosialhjelpsmottakere i større grad enn det sosialkontorene i kommunene er i stand til å tilby i dag (Rambøll, 2006).[1]

I alt tyve prosjekter fra 17 kommuner ble med i forsøket. Det ble ansatt en egen prosjektleder fra Sosial- og helsedirektoratet. Forsøket ble gitt en ramme på 3 år og det skulle avholdes prosjektledersamlinger og nettverkssamlinger løpende gjennom de tre årene prosjektet varte.

Forsøket skulle styrke og utvikle metoder for samarbeid mellom involvere instanser og i den individuelle oppfølgingen av "brukerne". "Det skulle også utvikles metoder som sikret brukerne god innflytelse i kartlegging og utvikling av tjenestetilbudet og gjennom en slik systematisk metodeutprøving bidra til å "redusere antall personer som står i fare for å falle ut av arbeidsmarkedstiltak" [2]

Sareptas as ble engasjert som "ekstern operatør for å arrangere et utviklingsprogram for prosjektledere og ansvarlige i TIO". Programmet skulle gå fra høsten 2006 og frem til sommeren 2007, basert på to og tre dagers samling av prosjektledere- og medarbeider fra alle fra de 17 kommunene. Prosjektet ble en stor suksess. Det er sjelden at jeg har sett et så stort engasjement, glede og entusiasme på noe utviklingsarbeid jeg har vært med på. Jeg husker særlig en av de siste samlingene i prosjektet da vi oppsummerte erfaringene fra prosjektperioden. Første dagen hadde vi hatt en kreativ drømmesekvens der deltagerne "lekte" seg fram til fortellinger om hvordan de måtene de hadde jobbet på i sine prosjekter hadde skapt en ny nasjonal norm for oppfølging av sosialklienter, basert på et anerkjennende tenkesett, relasjonell nærhet og ubegrenset tillit. På dag to av samlingen skulle deltagerne lag et felles veikart (se bilde under) for hvordan prosjektene kunne nå sine lokale og nasjonale drømmer ette at prosjektet var ferdig.

Drømmen om å skape et nasjonalt gjennombrudd – at dette var måten man skulle jobbe på med arbeidsrettet oppfølging i den nye Arbeids- og velferdsorganisasjonen som var under etablering (NAV) ble omsatt til konkrete og forpliktende handlinger som skulle iverksettes. To år senere skulle erfaringene og "metodikken" fra TIO bli tatt i bruk i et nasjonalt program for oppfølging av langtids sosialklienter på alle NAV kontor i Norge. På mange måter kan vi si at denne "umulige drømmen" gikk i oppfyllelse. Erfaringer fra dette utviklingsarbeidet blir tema for den neste delen i dette kapitlet.

I denne delen vil jeg presenter noen "glimt" fra prosjektsamlingene, med et særlig fokus på hvordan Appreciative Inquiry kan bidra til å skape sosial innovasjon.

AI og sosial innovasjon

Appreciative Inquiry bygger på sosial konstruksjonistisk tenkning. Sentralt i denne tenkningen er at ordene ikke kan avspeile verden. Hverken mennesker eller sosiale systemer har en essens, eller en beskaffenhet som er uavhengig av de ordene vi bruker for å beskrive dem. Hvis de sosiale tingene i vårt samfunn ikke har en "objektiv" essens, hvor kommer da vår kunnskap om mennesker og organisasjoner fra? De kan bare komme fra ordene, og det språket vi bruker. Nå vi bruker et ord, eller stiller et spørsmål så gjør det at vi ser visse sider ved den situasjonen eller personen vi vil undersøke, og gjør at andre sammenhenger blir liggende i mørket. Når vi i vårt samfunn bruker begreper som rusmisbruker, sosialklienter så setter det oss på sporet av visse sider av disse menneskene sin livssituasjon. Men ordene vi bruker for å beskrive verden forteller oss også hvordan det forventes at vi skal oppføre oss i verden. Vi kan si at ordene er aksjonsorienterte. Når man bruker merkelappen klient om en person så forteller det oss at dette er en person som har et hjelpebehov, og at den hjelpen han eller hun trenger er det andre som "rår over". Klienter er mennesker som har et problem som er avhengig av hjelp fra andre for å løse sine problemer. Klienter skal opptre passivt, være ydmyke, og forventes å følge råd eller vedtak gjort av de ekspertene som kan noe om det problemet som klientene har. Ord og betraktningsmåter som brukes innen ulike sosiale systemer deles ofte med ord og betraktningsmåter som finnes i andre sosiale systemer. Den overordnede tegningen (eller diskursen) av hvordan man skal hjelpe mennesker som har et psykisk, sosialt- eller helsemessig problem er i stor grad influert av de medisinske modellen. Når et menneske ikke mestrer livene sine i tråd med normene i et samfunn; få seg arbeid, bli selvforsørget, så vil man søke å lete etter en "årsak" til disse problemene, og basert på den medisinske modellen vil man lete etter årsaken til problemet hos det enkelte individ. Når årsaken til problemet er funnet vil ulike typer eksperter kunne skrive ut den riktige "medisinen".

I et aksjonsrettet opplæringsprogram basert på Appreciative Inquiry vil deltagerne bli invitert inn i et "samfunn" som er basert på en annen diskurs[3] til grunn for å skape mening om det som skjer. Antagelsene er at sosiale endringer kan skje raskere, og på en mer fordelaktig måte for flere, hvis man tar i bruk en styrkebaserte tilnærmingsmåte til sosiale endringer. Antagelsen er at alle mennesker og sosial systemer har et stort ubrukt potensiale av ressurser som kan aktiviseres i en endringsprosess. For å kunne se og oppdage disse ressursene trengs man andre spørsmål og bruk av et annet språk enn det man finner i den medisinske modellen. Når man er innenfor et styrkebasert paradigme vil det være naturlig å se på de som er i en vanskelig livssituasjon som mennesker som har et uforløst potensiale: Oppgaven som "hjelper" vil bli satt på sporet av innenfor en slik diskurs vil da handle om hva man kan gjøre å bidra til å forløse dette potensialet. Det viktigste verktøyet i en styrkebasert endringsprosess vil da være språket: Bruk av ulike spørsmål og samtaler som gjør at disse ressursene gjøres synlig og blir aktivisert. Det kan handle om samtalemåter, ord og spørsmål som gjør at framtidsmuligheter og håp tennes osv.

Basert på en slik tenkning kan det forventes at ny praksis og sosiale innovasjoner skjer, når de innarbeidede måtene å forstå verden på endrer seg. I oppstarten av et utviklingsarbeid vil vi derfor bruke en del tid på å undersøke hva et ressursfokus, og en styrkebasert måte å snakke om egne erfaringer, eget prosjekt og "brukerne" vil sette oss på sporet av handlingsmuligheter. Når praksiserfaringer "rendyrkes" i et styrkeperspektiv vil dette igjen kunne danne grunnlag for en ny teori om hvordan man kan møte og samarbeide med "sosialklienter", det øvrige delene av hjelpe-apparetet, skoler og nøringsliv. Gitt at disse teoriene oppleves som meningsfulle vil man kunne regne med at deltagerne i prosjektet begynner å handle ut fra disse nye teoriene, bruke de nye spørsmålene, metaforene og ordene.

En tenker seg at en prosess for å utforske og utløse det innovative potensialet i et prosjekt eller utviklingsarbeid handler om fire grunnprosesser:

• Aksjonslæring eller aksjonsforskning som retter seg inn mot å utvikle det innovative potensialet i et prosjekt eller organisasjon starter med et ressursfokus og med anerkjennelse. Det styrkebaserte utgangspunktet og den anerkjennende diskursen må oppleves som meningsfull av de involverte
• Undersøkelsens resultater, oppdagelse av nye ressurser og muligheter i egen organisasjon, i eget arbeid, i samarbeid med brukere (basert på en ressurstilnærming), må oppleves som relevant, meningsfull og praktisk nyttig av de involverte.
• Utviklingsarbeid som rette seg inn mot å utløse det innovative potensialet må være generativ, og peke på hva organisasjonen/ prosjektet kan bli. Nye usette og dypt ønskede muligheter må kunne formuleres.
• Forskning som retter seg inn mot å utvikle det innovative potensialet bør være samarbeidsforskning.

Det aksjonsrettede utviklingsarbeidet i TIO ble lagt opp som en type samarbeidsforskning for å identifisere det innovative potensialet i prosjektene, og hos "prosjektets" brukere. Den første fasen i utviklingsarbeidet handlet mye om å teste ut om en styrkebasert diskurs kunne være en plattform for felles refleksjon, læring og eksperimentering rundt egen praksis.

Måtene vi gjorde dette på, og metodene vi brukte i denne fasen skal vi bare beskrive da tilsvarende måter å jobbe på er beskrevet annet sted i denne boka.

Det som kan være særlig interessant å trekke fram fra dette prosjektet er knyttet til punkt tre ovenfor. Her heter det at det er evnen til å jobbe generativt, det vil si å utfordre de forestillingene som en tar for gitt som bestemmer hvor innovativt et prosjekt kan bli. I TIO prosjektet jobbet vi på en systematisk måte med å språksette erfaringer og muligheter gjennom bruk av nye metaforer. Mange av ordene som vi bruker for å beskrive sosialt hjelpearbeid på er hentet fra metaforer hvor menneskene sees på som atskilte fra hverandre, i den medisinske modellen er menneskene pasienter eller klienter og i den økonomiske modellen er menneskene kunder eller brukere. Hva vil vi se hvis vi tar i bruk metaforer som setter fokus på relasjoner og samspill, for eksempel gjennom å bruker en sportsmetafor som fotball eller pardans, eller jazz eller en båtmetafor. Nye ord må da hentes fram. Disse ordene vil sette en på sporet av nye sammenhenger og nye muligheter. Ved hjelp av disse nye ordene og vektleggingen av nye sammenhenger kan sannsynligvis en ny og mer lovende praksisteori formuleres.

Hvordan vi gjorde dette – og hva dette satte deltagerne i dette utviklingsarbeidet på sporet av vil jeg presentere i dette kapitlet.

Sosial innovasjon begynner med anerkjennelse

Appreciative Inquiry beskrives av mange som en endringsstrategi av "annen orden". Siktemålet er å skape dype endinger i hvordan ser de involverte i et utviklingsarbeid for eksempel ser på sin organisasjon, seg selv og sitt arbeid.

Den bakenforliggende tanken for et aksjonsrettede opplæringsprogram i AI er at det finnes en rekke ubrukte og uprøvde muligheter for å lykkes enda bedre med tiltak for å gi langtids sosial klienter muligheter til å komme i arbeid. Gjennom å begynne opplærings- og utviklingsarbeidet gjennom å fokusere på de styrkene som prosjektlederne allerede har, og styrkene i det samarbeidet som allerede gjøres vil to ting kunne skje. Det vil kunne skapes en vilje eller felles ønske om å skape "mer godhet"; for eksempel i møte med sosialklientene, og vil kunne skape ressurser som er helt avgjørende for å få til innovasjon (Sekerka og Fredrickson, 2012). Eksempler på slike ressurser kan være positive følelser, klima preget av trygghet, mot til å eksperimentere. I sin forskning viser for eksempel Barbara Fredrickson (2010) at positive følelser utvider og bygger vår evne til å ta inn sanseinntrykk, være kreative, knytte kontakter med andre og møte andre med åpenhet. Når det skapes et klima hvor folk kan føle seg trygge har mer vennskapslignende relasjoner til hverandre, vil folk lettere dele sine "uprøvde tanker", samværet vil bli preget av mer lekenhet og kreativitet. Men kanskje enda viktigere er det å skape bilder av en framtid som er bedre for både seg selv, de man jobber sammen med og de menneskene man skal yte tjenester til.

For å bygge en slik atmosfære preget av positive følelser og varme mellom deltagerne startet vi opp første samling med parvise anerkjennende intervju. Deltagerne fikk i oppgave å intervjue en prosjektdeltager fra et annet prosjekt. Intervjuguidene hadde jeg utarbeidet og trykt opp på forhånd. Deltagerne fikk korte instruksjoner om grunnprinsippene i et anerkjennende intervju: Rollene skulle fordeles. Den ene skulle være intervjuer (forsker) og den andre skulle bli intervjuet (informant). Etter førtifem minutter skulle rollene byttes om og det samme intervjuet gjennomføres, men nå motsatt vei.

Effekten av et slikt intervju er noen ganger "nesten magisk". Når jeg er i et rom hvor alle deltagerne er involvert i et anerkjennende intervju kan du nestene merke de som intervjuer hverandre er tilstede for hverandre, hvordan varmen brer seg i rommet, smil som kommer fram, noen ganger en latter, eller en hånd som varsomt stryker den andre over skulderen. Sekerka og Fredrickson (2012) har dokumentert at bare det å delta i en anerkjennende kommunikasjon har en umiddelbar effekt på deltagerne; negative følelser reduseres og hjerterytmen senkes. Den første samlingen med prosjektlederne ble i all hovedsak brukt til det som kalles oppdagelsesfasen i en AI prosess; undersøkelser for å verdsette hverandre og alt det gode arbeidet som hver og en av dem allerede hadde gjort.

Basert på undersøkelser av tidligere suksesshistorier fant prosjektlederne ut at det var gjennom å "ta klientene på alvor", vise dem tillit, mulighet til reell deltagelse at de som var i arbeidsmarkedstrening fullførte praksisopplæring og kom seg ut i ordinært arbeid. Ved å forske framover i tid på hvilke gevinster det ville gi for brukerne når den enkelte bruker i TIO prosjektet blir møtt på denne måten konkluderte prosjektlederne på følgende måte: Prosjektet vil bidra til at den enkelte får bedre selvtillit, skapt motivasjon, deltagerne har blitt bevisst sine sterke sider, skapt "positive endringer i livene", de vil stolt fortelle om at "nå jeg tjener mine egne penger", og at de har fått Nye venner som er opptatt av at "jeg har det bra"

At denne typen samtaler øker ønsket om å skape mer godhet for seg selv og andre ble veldig tydelig når prosjektlederne fikk i oppgave å seg for seg hva de ønsket å skape gjennom TIO prosjekt. Prosjektlederne kan da fortelle at "alle brukerne har nå blitt like viktige for oss, også de vanskelige klientene", og at de har blitt "inspirert til å stå på ekstra for å hjelpe brukerne våre" og "tenke nytt i arbeidet" De ser for seg at det er skapt "enestående resultater i sysselsettingsarbeidet, fordi vi sammen har tenkt og arbeidet for og med klientene". Og "brukerne våre har fått et verdigere og mer aktivt liv".

Når prosjektet er slutt vil jeg for "første gang et er første gang jeg har hatt følelsen av et arbeid der alle har jobbet sammen for noe som er større enn dem selv", heter det i oppsummeringen fra en av gruppene.

Transformasjoner av relasjoner

I løpet av opplæringsprogrammet fikk prosjektlederne i oppgave å samle inn og analysere sin største suksess historier i arbeidet med "sine brukere". Når årsaken til suksessen analysere fortelles det om endringer i egen rolle, endringer i brukernes roller, og endringer i det relasjonelle samarbeidet. Det er i økende grad brukernes behov, og ikke hva man tilfeldigvis rår over av tiltak som blir bestemmende for hvilke aktiviteter og jobbtilbud som brukerne tilbys. I en av oppsummeringene heter det at samarbeidet er preget av "mer personlige og nære relasjoner". De mest vanlige ordene som beskriver disse relasjonen er "respekt, tillit, og forståelse. De forteller om at de selv har blitt "mer tålmodige" og at "samarbeidet er preget av mindre hierarki".

Når prosjektlederne ble bedt om å gi en mer utfyllende beskrivelse om hva det var som var nytt i måten de samarbeidet med brukene på (ny praksisteori), var dette åpenbart vanskelig. Ordet "tettere" kontakt ble ofte brukt, men ordene som beskrev endringer i det relasjonelle samarbeidet var det vanskeligere å finne. En av deltagerne sa det slik. "Hver gang jeg har det på tunga er det som å holde i et såpestykke. Når jeg prøver å fortelle hva det er – er det på samme måte som når jeg forsøker å klemme rundt ei såpe som jeg holder i hånda: den skvetter vekk"

Relasjonelle prosesser handler om alle de tingene vi fornemmer, men ikke alltid kan se. Når man skal ordsette denne typen erfaringer er det ofte lurt å gå veien om metaforer. På en av samlingen fikk derfor deltagerne i oppgave å bruke en metafor for å beskrive hva som er nytt i måten de møter brukerne på. En av gruppene valgte å bruke pardans som en metafor for å beskrive dette. En pardans må være basert på at begge parter ønsker å danse. Det er tett kontakt mellom personene, vi får høre at begge parter tar "regi og koreografi" i forhold til samarbeidspartnere. Tidligere hadde dette vært en oppgave for fagfolkene. Vi får høre at samarbeidet i denne dansen er en motvekt til byråkrati, at det foregår improvisasjon og grensesprenging. I presentasjonen av denne metaforen får vi også høre at for å bli god til å danse må man øve, ikke hver for seg, men sammen.

Tanken om å danse, en måte å samarbeide på hvor "stivhet" i systemet mykes opp, hvor "vi jobber mer uformelt, og "det er mer utjevning og mindre hierarki" blir i økende grad forstått som helt avgjørende forutsetninger for å lykkes.

I en annen oppgave fikk prosjektlederne i TIO prosjektet i oppgave å beskrive arbeidet i TIO prosjektet på en mer helhetlig måte, ikke bare hvordan de samarbeidet med brukerne, men hvordan de så tiltaket som de var ansvarlig for, hvem som var viktige samarbeidspartnere, hvordan de så for seg at samarbeidet skulle legges opp og hvilke resultater de håpet å oppnå. utgangspunkt i sine største suksesshistorier

Oppgavene var slik:

"Vi skal jobbe med metaforer; og bruke symbolikk for å beskrive beste praksis. Bruk de gode erfaringene som finnes i gruppa.

Se for dere en bruker i TIO prosjektet. Bruk en båt som metafor, hvor ferden mot målet kan være kronglete og lang. Hvem er med på den kvalifiserende veien mot arbeid og aktivitet? Hvordan vil båten se ut? Hvordan er oppgavene fordelt? Hvordan er det dere samarbeider og jobber? Hvor er dere på vei?

Tegn båten.

Deltagerne ble delt inn i grupper og jobbet med å lage en tegning av sin TIO båt, samt en beskrivelse av aktiviteter, samarbeid osv. basert på et begrepsapparat som er relatert til båtliv og sjømannskap. Tanken bak å gi en slik oppgave er at det gir deltagerne mulighet til å beskrive sitt eget prosjekt på en friere måte. Hvis alle organisasjoner og all sosial praksis kan forstås som sosiale oppfinnelser, så har vi en frihet til å "finne dem opp" på nytt. Mulighetene for å få dette til øker hvis vi låner ord og begreper fra andre metaforer enn de vi bruker til daglig.

I en av gruppebesvarelsene har man beskrevet sitt tiltak som en "seilskute". Seilskuter "går sakte" og "bruker lengre tid". Det er en langsom reise der det bygges relasjoner. Man har med anker. Fordi det er nødvendig å stoppe opp, underveis.

Det fortelles om en generativ endring i hvordan man ser på og samarbeider med "klientene". Klientene beskrives som passasjerer. På en båt vil det være deres behov og ønsker som skal stå i sentrum. På det tidspunktet hvor TIO prosjektene ble etablert var ikke "likeverdig samarbeid" med brukerne normen i sosial-tjenesten. Vi får høre at dette heler ikke er utgangspunktet for denne båtreisen, men at det er oppgaven til mannskapet (fagfolkene i sosialtjenesten) å skape disse likeverdige relasjonene. Videre heter at det er "passasjerene" som eier reisen, og har styringen". Vi får også om båter som "tåler all slags vær". Det betyr at det er forståelse for at endringsarbeid kan føre til konflikter, nedturer og motgang. Men at man ikke gir opp, eller skyver folk ut av et tiltak ("må gå planken") hvis regler brytes.