Appreciative Inquiry

Utviklingen av AI føres tilbake til begynnelsen av 1980 tallet da David Cooperrider var doktorgradsstudent i organisasjons utvikling ved Case Western Reserve University og han og hans veileder, Suresh Srivastva arbeidet med et organisasjonsutviklingsarbeid på et styrt sykehus som het Cleveland Clinic. Det første de erfarte var at når man tok i bruk den tradisjonelle tilnærmingsmåte til organisasjonsutvikling som starter opp med en kartlegging av organisasjonens problemer med en etterfølgende rapportering av sine funn, så ble energien sugd ut av systemet. Det ble raskt skapt en negativ spiral med økende demotivasjon og skyldfordeling etter hvert som flere problemer ble identifisert.

De bestemte seg derfor å skifte perspektiv og valgte å sette fokus på alt det som kunne gi energi i organisasjonen, og alt som bidro til å skape excellence og høye prestasjoner i organisasjonen. I den første fasen da de begynte å introdusere de "livgivende" spørsmålene blandet de også inn problemdiagnostiserende spørsmål av typen: Fortell meg om dine største feil som leder ved denne avdelingen…

Men ettersom tiden gikk la de etterhvert all vekten på å identifisere temaer som handlet om suksesser, historier om innovasjon og en analyse av rotårsakene til suksess

Den første oppdagelsen fra dette utviklingsarbeidet var at det varmye mer effektivt, og langt bedre for både organisasjonen og menneskene når et utviklingsarbeid startet opp med å identifisere situasjoner der organisasjonen og menneskene fungerte på sitt beste, og gjennom å identifisere og aktivisere styrkene istedenfor å forsøke å korrigere organisasjonenes og menneskene svakheter. Med andre ord: I stedet for å start et utviklingsarbeid som identifiserer et startsted på "minus", starter man med et utviklingsarbeid gjennom å identifisere plusspunktene i organisasjonen. Dette "positive" utgangspunktet for en endringsprosess har etterhvert blitt et av de felles kjennetegne for en "familie" av endringsstrategier som har fått benevningen styrkebaserte endringsstrategier. På Cleveland Clinic erfarte forskerne at resultatene som ble skapt gjennom å skifte fokus for sine undersøkelser var umiddelbare og dramatiske. Relasjoner ble forbedret, samarbeidet økte, og indikatorer som målte organisasjonens resultater viste "all-time-high".

En annen viktig endring som Cooperrider og Srivastva gjorde i utviklingsarbeidet på Cleveland Clinic var at de ga slipp på tanken om intervensjoner. I en tradisjonell organisasjonsutviklingsprosess vil man først gjøre en diagnose av problemene, deretter gjennomføre en analyse for å identifisere årsakene til de problemene. Basert på en slik analyse vil det bli satt i gang en rekke "intervensjoner" for å redusere eller fjerne årsakene til de identifiserte problemene. I sitt utviklingsarbeid på Cleveland Clinic valgte Cooperrider og Srivastva å prøve en helt annen strategi. I stedet for å lage ferdige oppskrifter for hvordan ansatte og ledere skulle intervenere for å få til de ønskede endringene (ofte handlet det om å skulle endre "andre sine holdninger", eller innføre nye rutiner, omorganiseringer o.a.)så bestemmer de seg for å erstatte en intervensjonsstrategi med en undersøkelsesstrategi. Cooperrider og Srivastva oppdaget at når de begynte å undersøke når organisasjonen fungerer på sitt beste begynte menneskene som ble involvert i disse undersøkelense parallelt å opptre på sitt beste.

Hvis man tenker seg at alle mennesker og alle organisasjoner både har et potensiale for å fungere godt og dårlig, handler det om å "finne ut" hva som skal til for at menneskene og organisasjonen er på sitt beste, og skape en felles vilje eller forpliktelse til å handle i tråd med denne kunnskapen. For å få til dette må systemets medlemmer være med på å utvikle disse teoriene selv. En tenker seg at når det dannes nye, og felles delte, meninger om hvordan det er mulig å ha det sammen og hva man ønsker å skape sammen så vil deltagerne i et sosialt system handle i tråd med disse teoriene. Basert på utviklingsarbeidet på Cleveland Clinic ble den utviklet en egen strategi for hvordan man kan drive organisasjonsutvikling gjennom en anerkjennende undersøkelsesprosess, basert på aksjonsforskning, hvor hele systemet involveres.

Måten undersøkelsesprosessen legges opp på vil typisk skje gjennom fire eller fem hovedfaser. Vi har endt ned på å beskrive at en AI prosess typisk vil ha disse fem hovedfasene:

1. Definisjonsfasen. Ledelse og ansatte blir enige om formålet med utviklingsarbeidet, hvordan man skal arbeide (prosessplan, valg av arbeidsmåter og metoder), og hvem som skal involveres (hvem er deltakere: alle ansatte, brukere, samarbeidspartnere). Det kan være aktuelt å bruke forberedende verksteder som metode for å bestemme fokus og mål for utviklingsarbeidet.

2. Oppdagelsesfasen. Hele systemet, ansatte, ledere, brukere og samarbeidspartnere, er med på å undersøke organisasjonens positive kjerne. Den positive kjernen er de situasjonene som oppleves som livgivende. Man kan ta i bruk i ulike undersøkelsesmetoder: intervju, historiefortelling, fokusgruppesamtaler o.a. Undersøkelsene skal gi svar på hva det er som "gir energi" i det daglige arbeidet – og hvilke forutsetninger som var til stede da organisasjonen fungerte på sitt beste.

3. Drømmefasen. Deltakerne involveres i å utarbeide en drøm/visjon for hvordan organisasjonen ser ut hvis suksesskriteriene (som er identifisert i undersøkelsesfasen) er til stede hele tiden. Hvordan vil organisasjonen da fungere? Hvilke resultater vil man da kunne oppnå?

4. Designfasen: Deltakerne involveres i å designe hvilke endringer som må gjøres i det organisatoriske/ sosiale/ tekniske miljøet for å kunne realisere drømmen.

5. Realiseringsfasen. Deltakerne involveres til å identifisere hvilke første skritt (som vil gjøre den største forskjellen) for å bringe organisasjonen i ønsket retning.

Siden 1980 tallet har bruk av AI blitt utviklet som en robust endringsstrategi, med en solid teoretisk, akademisk og forskningsmessig basis.