Fokusskifter: Problem-treet og styrketreet

Formålet med denne øvelsen er å gi brukere, kolleger eller samarbeidspartnere erfaringer med hvordan man kan oversette problemer til ønsker. Via ønskene skal man jobbe videre med og utforske de største mulighetene som byr seg når ønskene har gått i oppfyllelse. Med andre ord er det en metode for å trene deltakerne i å skifte perspektiv fra å jobbe defensivt, til å jobbe offensivt med et problem. Øvelsen har to deler, en problemorientert og en styrkebasert del.

Problemtreet.

Del 1. Innledningsvis i den første delen spør du deltakerne om å finne fram til et av de største problemene de har på jobben eller på skolen, eller hva annet som måtte være aktuelt. Helst bør det være et problem som de ennå ikke har funnet løsningen på. To og to som jobber sammen til daglig, kan gjerne sitte sammen i to-tre minutter for å finne fram til et viktig problem. Når problemet er identifisert, inviteres deltakerne til å gjøre en problemanalyse ved hjelp av en treillustrasjon (se under). Problemet som er identifisert, tegnes inn i stammen på treet. Deretter spør du etter hva som er mulige årsaker til dette problemet. Hver årsak knyttes til en av røttene til treet. Etter noen minutter har treet fått en masse røtter, eller årsaker. Så stiller du deltakerne spørsmål om hvilke konsekvenser det har for organisasjonen hvis problemet får utvikle seg, konsekvensene skrives ned i trekronen. Avslutningsvis forteller du dem at vi nå har laget en tradisjonell problemanalyse, og at tiden er inne til å finne løsningen på problemet. Understrek gjerne årsakene til problemet og de konsekvensene det har for organisasjonen, og spør så hvilke løsninger de kan se for seg.

F

Når du har fått fram et antall løsningsforslag, introduserer du ideen om at vi kanskje kan løse problemet med å undersøke de beste erfaringene innenfor det valgte fokusområdet. Det kan være lurt å nevne at de fleste sannsynligvis har erfaringer fra situasjoner eller perioder i organisasjonens historie der problemet ikke bare var fraværende, men at ting fungerte som ønsket. Ofte nikker folk for seg selv når du sier dette.

Fokusskifte: Styrketreet

Del 2. I den andre delen fortsetter du med å tegne opp et nytt tre. I dette treet skal du skrive inn hva deltakerne ønsker å ha i stedet for problemet, dette skrives inn i stammen. Ønsket skal være formulert på en kort og konsis måte. Deretter lager du ett til to spørsmål om de beste erfaringene de har på dette fokusområdet. Deltakerne intervjuer hverandre (to og to) i fem minutter hver. Når deltakerne har gjort det, spør du etter mulige årsaker til suksessene, basert på intervjuene. Svarene skrives inn i «røttene» til treet. Ett moment blir til én rot. Igjen er det mest virkningsfullt hvis du får deltakerne til å være så konkrete som mulig. Deretter stiller du et nytt spørsmål: Hva vil konsekvensene være for organisasjonen når alt det som er bra, fortsetter å utvikle seg? Svarene skriver du inn i trekronen.

Når dette er gjort, har du et problem-tre og et styrke-tre (AI-treet). Be deretter deltakerne om å beskrive sine erfaringer med å jobbe problemorientert og løsningsorientert, ett ord som beskriver opplevelsen. Du vil ofte få høre om to meget ulike opplevelser.

Understrek for deltakerne at den eneste forskjellen på de to trærne, er måten vi har snakket om problemet på. Det er det samme vi snakker om – men vi gjør det på to forskjellige måter. Be eventuelt deltakerne om å reflektere over hvilke av de to måtene de finner mest konstruktiv, og som mest sannsynlig kommer fram til nye resultater. Du kan eventuelt spørre om hvordan deres organisasjon ville se ut hvis den slags dialoger som var knyttet til AI-treet, gjennomsyret organisasjonen.

Når du skal trene andre i å bruke denne metoden er det viktig å huske på følgende;

1. For mange kan det være vanskelig å finne fram til hva som er et ønske. Et ønske er noe annet enn løsningen på et problem. Et ønske er noe som man tiltrekkes av. At det er trygt å være på et møte, at man har en veileder som bryr seg, at et møte er inspirerende.
2. Når deltagerne har funnet fram til et ønske er det viktig å stille spørsmål om hva det vil betyd for han eller henne når ønsket er oppfylt. I en gruppe som hadde ansvar for å lage en ruspolitisk plan ønsket et av teammedlemme at arbeidet skulle preges av engasjement. Jeg stilte da spørsmålet: Hvordan vil du ha det – og hvordan vil det være å "være deg" når de andre er engasjerte. "Det vil gjøre meg glad og gjøre at jeg klarerer å opprettholde mitt engasjement", fikk jeg som svar. Be den som gjør øvelsen (analysen) til å skrive opp disse opplysningene utenfor trestammen. Dette bidrar til å personliggjøre ønskene (og får fram følelsene).
3. Neste skritt handler om å skape et bilde av hva det er som skal til for å få til det man ønsker seg. I dette tilfelle at arbeidet som skal settes i gang er gjennomsyret av engasjement. Jeg har ofte erfart at den som skriver ned ønskene sine ikke helt tror på at det er mulig å få dette til. De kan ha erfaringer med at de har forsøkt å få til noe tilsvarende tidligere og trekker på bakgrunn av disse erfaringene konklusjon om at hos oss er dette ikke mulig å få til, eller jeg er en som kommer til å få oppleve dette. Slike konklusjoner trekkes ofte på et feilaktig grunnlag. Hvis vi ser nøyere etter er det spesifikke årsaker, eller spesifikke betingelser som både skaper problemer eller muliggjør suksess. Det neste skrittet er derfor å be den andre finne fram til et konkret eksempel der hun har opplevd det hun ønsker seg. I dette tilfelle en situasjon der hun har selv har opplevd å bli engasjert, eller der hun har klart å utløse engasjement hos andre for en oppgave eller et utviklingsarbeid. Jeg får da høre en historie om en leder som klarte å vekke hennes engasjement for et arbeid som skulle gjøres. Etter at hun hadde hentet fram denne erfaringen ba jeg svare på følgende spørsmål: Hva er det som bidro til å skape ditt engasjement i dette eksemplet? List opp de viktigste momentene (rotårsakene). Følgende momenter kom fram:

• Min leder ga oss handlingsrom
• Hun skjønte at vi hadde kompetanse som vi ikke hadde
• Hun viser at hun stoler på meg…

4. Arbeid med å beskrive drømmen (trekrona).

Det siste skrittet i denne øvelsen består i å lage et motiverende mål for utviklingsarbeidet. En annen ord for dette kan være en drøm. Målet er å få den – eller de – som skal gjennomføre et utviklingsarbeid til å se for seg hvor god det kan gå når de faktorene som gjør at man lykkes brer om seg i eget liv, eller i eget team.

Det er viktig at den som skal gjør øvelsen stiller seg selv spørsmålet (eller hvis det er en bruker – at du veilederen stiller spørsmålet) om hva som vil skje hvis de faktorene som gjør at man lykkes brer om seg i eget liv (eller eget team) det neste året. Ta tak i en og en rotårsak. I eksempelet som jeg har vist til ovenfor står det at en av de faktorene som bidra til å skape engasjement var at hun hadde en leder som "stolte på meg". Jeg ba henne derfor forestille seg en situasjon hvor alle de som skulle jobbe