Kvalifiseringprogrammet

Norge er både et av verdens rikeste land, og til tross for økende velstand har man i liten grad klart å redusere skillet mellom de som er fattige og de som er rike. Forskjellene ser ut til å å opprettholdes på tross av et godt utbyd velferdssystem, en skole som gi alle muligheter til utdannelse, og et relativt stramt arbeidsmarked. "Det er ikke lette å bekjempe fattigdom", skriver Simen Markussen i en kronikk i Dagens Næringsliv. En enkel løsning kan være å øke sosial hjelpesatsene for de som er dårligst stilt. Og selv om dette er ønskelig kan dette i seg selv bidra til å opprettholde et liv i passivitet, med mange negative konsekvenser for de enkelte og for samfunnet. I 2005 lanserte derfor Regjeringen Stoltenberg Kvalifiseringsprogrammet (KVP) som ble "flagget" som deres viktigste tiltak mot fattigdomsbekjempelse. Programmet skulle rette seg mot langtids sosial-klienter eller personer som er i fare for å bli det. Disse skulle bli invitert til å være med i et program hvor de fikk tilbud om en stønad som var litt høyere enn sosialhjelp. Som motytelse ble det kreva at deltagerne skulle være med i et program med arbeidstrening og opplæring tilpasset til den enkelte. Det ble krev at deltagerne skulle være med i programmet på fulltid.

Det ble tatt mange viktige grep for å sikre at gamle mønstre ble brutt både hos de som skulle jobbe med oppfølging av deltagerne fra NAV systemet – og fra deltagerne selv. Et av grepene som ble tatt i NAV var at hver saksbehandler fikk færre deltagere å forholde seg til. På hvert NAV kontor skulle det etableres grupper av fagfolk med ansvar for å rekruttere og følge opp deltagerne. For å starte opp programmet i hvert fylke, og på alle NAV kontor i hele Norge ble det rekruttert et korps på 100 prosessveiledere.

"Prosessveiledernes oppgaver var å gi opplæring til et eller flere NAV kontor i forbindelse med implementering av kvalifiseringsprogrammet. I implementeringen har med andre ord prosessveilederne en sentral rolle som mellomledd mellom direktoratet og NAV-kontorene. Arbeidet deres ville i stor grad være å omsette retningslinjer fra sentralt hold til praksis, blant annet ved å undervise og de ansatte i lokale NAV kontorene i forhold til Kvalifiseringsprogrammet (Jensen og Nilsen, 2009)

Prosessveilederne var i hovedsak personer som var ansatt i den kommunale sosialtjeneste/NAV, og som har blitt engasjert i delstillinger hos fylkesmannen i det fylket hvor de jobber (Jensen og Nilsen, 2009). Sosial- og helsedirektoratet tok initiativ til et opplæringsprogram for disse veilederne. Mitt firma, Sareptas as, fikk ansvar for et opplæringsprogram for disse.

Det er imidlertid hensiktsmessig å si at opplæringen og veiledning av prosesslederne forgikk i to faser. I den første fasen fra 2007 til 2009 skjedde opplæringen som et nasjonalt program i regi av Sosial- og helsedirektoratet. 100 prosessveiledere var med i denne opplæringen. Deretter ble Sareptas involvert i en videreføring av implementeringsarbeidet i flere regioner i regi av fylkesmennene. Dette gjaldt blant annet i Nord-Trøndelag og Hordaland. Her skjedde det en involvering av "alle" som jobbet med Kvalifiseringsprogrammet i disse to fylkene. Flere hundre ble involvert på ulike samlinger. I Norland ble det laget et spredningsprosjekt i bruk av AI som ble tilbudt til alle NAV kontorene. Her fikk også flere hundre ansatte og ledere en opplæring i bruk av AI i klientarbeid.

Den nasjonale delen av opplæringsprogrammet begynte med oppstartsamling på Gardemoen i januar 2008. Deretter ble deltagerne delt inn i fem regionale læringsnettverk som alle hadde tre to dagers fagsamlinger. Programmet ble avsluttet med en avsluttende nasjonal samling i Oslo, februar 2009.. For å dokumentere effektene av dette utviklingsarbeidet var det hyret inn to forskere fra Agder forskning. I min oppsummering vil jeg blant annet referere til denne rapporten.

Men la meg vende tilbake til kronikken til Simen Markussen i Dagens Næringsliv. Kan fattigdom bekjempes?, er hans spørsmål. Markussen som stiller dette spørsmålet er en av forskerne som har blitt engasjert for å vurdere effekten av Kvalifiseringsprogrammet i forhold til Regjeringens fattigdomssatsing. Konklusjonen de trekker er at Kvalifiseringsprogrammet kan dokumentere ås ha en slik effekt. Sosialhjelpsmottagere har fått bedre inntekt, flere er kommet ut i arbeid enn sammenlignet med andre grupper.

Mye tyder på at opplæringsprogrammet har hatt en helt avgjørende betydning for denne suksessen. Det er gjennom dette programmet det har skjedd en mobilisering av grunnplanet i NAV for å skape entusiasme for- og rekruttere deltagere til Kvalifiseringsprogrammet. Vi tror også at AI har hatt en avgjørende betydning for å endre måten deltagerne i programmet har blitt sett på – og møtt på.

I denne oppsummeringen vil vi…

Oppstart

Da vi startet opp med opplæringen av prosesslederne våren 2008 var arbeidet med å etablere NAV kontorene i full gang. Mange kontorer var nylig blitt startet opp. På de kontorene som var nyetablerte opplevde de ansatte at det var mye nytt å sette seg inn, ansatte fra tidligere A-etat, trygd og sosialtjenesten skulle både forholde seg til nye oppgaver, nye kolleger og ledere og nye dataverktøy. Resultatet ble at restansebunkene økte, mange brukere opplevde at de ikke fikk de tjenestene de hadde krav på, eller at det tok unødvendig lang tid å få svar på sine spørsmål. I denne situasjonen skulle NAV kontorene også starte opp et nytt program for den delen av brukerne som hadde vært langtids sosialhjelpsmottagere – eller stod i fare for å bli dette.

Det var mange av prosessveilederne som mente at måltallene som var satt var urimelig høye[1]", mange opplevde også at det var et for stort fokus på kvantitet (tellegrad av måloppnåelse) framfor kvalitet, eller at det var så mye slitenhet på NAV kontorene at de ikke trodde at de var mottagelig for en oppgave til. Og la meg med en gang si at disse problembeskrivelsene opplevdes som høyst reelle. Men tanken med å ta i bruk AI som tilnærmingsmåte til arbeidet med implementering av Kvalifiseringsprogrammet var at det var tanken om at det var et uforløst potensiale både i NAV, og hos de menneskene som var sosialhjelpsmottagere. Hele ideen bak Kvalifiseringsprogrammet var veldig god. Fattigdom kan og bør bekjempes. Det å gi flere mennesker på sosialhjelp en mulighet til å komme i ordinært arbeid framfor å leve et "passivt liv" er også (for de aller fleste) nøkkelen til et godt liv. En viktig oppgave til det aksjonsrettede opplæringsprogrammet var å gi prosessveilederne som hadde ansvar for å få i gang Kvalifiseringsprogrammet på alle NAV kontorene i sine fylker håp, glød og entusiasme for det arbeidet de skulle gjøre, et kompass som gjorde at de kunne jobbe offensivt med utviklingsarbeidet – og vite hvordan de kan overkomme problemer som ville oppstå underveis uten å miste et offensivt fokus, og ikke minst hvordan de kunne involvere deltagere på de lokale NAV kontorene og sosialklienter på en måte som forløste deres "indre drivkrefter" og mulighet til å ta i bruk deres styrker i utviklingsarbeidet.

Opplæringen ble langt på vei lagt opp på samme måte som i arbeidet med Den gode barnehagen, Samordningsforsøkene og TIO prosjektet. Deltagerne i opplæringsprogrammet fikk en skrittvis opplæring i bruk av AI sin prosessmodell, og enkle verktøy (artefakter) for å lede styrkebaserte læringsprosesser gjennom de ulike "stadiene" i en AI prosess.

En grunnleggende forskjell mellom endringsprosesser basert på aksjonsforskning og en styringstilnærming (som på mange måter var "NAV-måten" å lede på) er at man jobber sammen med folk framfor å fortelle folk hva de skal gjøre. Bare dette ene poenget var for mange en viktig A-ha opplevelse. Når prosessveilederne skulle ut på de lokale NAV kontorene for å presentere Kvalifiseringsprogrammet kunne dette gjøres på to måter. De kunne informere de som skulle jobbe med KVP på NAV kontoret hva som er hensikten med programmet og hva de skulle gjøre, og hvilke resultater det var forventet at de skulle oppnå. 

Den andre måten er en inviterende og lærende tilnærming. En kan se på seg selv som en student som skal ut å lete etter motivasjonsgrunnlaget for å ville være med, lete etter erfaringer der det allerede gjøres et godt arbeid med langtids- sosial klienter, lytte til motforestillinger og sammen med deltagerne på de lokale kontorene lete etter hvordan Kvalifiseringsprogrammet kan skape "vinne-vinne situasjoner" for den enkelte NAV ansatte, for kontoret og for sosial klienter.

For å vite hvordan AI kan brukes for å lede en slik oppstartsprosess på kontorene startet vi treningen på de første regionale samlingene. Vi startet en "mini" AI prosess for å forske på hvordan arbeidet med Kvalifiseringsprogrammet kunne skape en gevinst for den enkelte prosessveileder, for NAV og for klientene. Fordi jeg visste at det var mange "reelle problemer" som vill møte dem i arbeidet startet vi med å introdusere prosessverktøy for å vende defensiv tenkning til offensiv tenkning. Tanken er at både problemer og velfungering eksisterer. Problemet med problemtenkning er at "problemløsning" separeres fra en kartlegging av det som er en persons eller organisasjons ressurser. Og hvis begge deler eksisterer: Både problemer (svakhet) og ressurser (styrker), så kan vi enten bruke tid på å løse problemer (fjerne eller redusere svakheter) eller forløse potensialer (aktivisere styrker). Appreciative Inquiry er en styrkebasert tilnærming. Man er opptatt av hva slags virkelighet det er vi ønsker å skape. Fokuserer man på problemer og svakheter vil man skape en verden hvor dette fortsetter å eksistere. Fokuserer man på styrker og muligheter vil man ta i bruk en oppskrift for vital velfungering.

Et verktøy som på en god måte synliggjør disse generative teoriene er "tre-øvelsen". Tre-øvelsen er en prosessuell framgangsmåte for å lære deltagere i et utviklingsarbeid å sette et offensivt fokus, og lage seg offensive mål i et utviklingsarbeid. Tre-øvelsen er også en framgangsmåte for å lære deltagere å "vende defensiv tenkning til offensiv tenkning".

Tre-øvelsen – og "veiledere som spruter"

Tre-øvelsen består av to kartleggingsoppgaver som skal gjennomføres under ett. Først skal man undersøke det som deltagerne syns er problematisk ved det arbeidet man skal i gang med, deretter skal man undersøke hva det er deltagerne ønsker å få til. Det er viktig at alle deltar i kartleggingsøvelsene. Det er ikke sikkert at det jeg syns er vanskelig er det samme som du syns er vanskelig, og det er ikke gitt at jeg ønsker å få til det samme som deg. Tre-metoden er en metode som gjør at alle blir involvert og får mulighet til å tenke om hva jeg mener om det vi skal starte opp med.

For å kunne gjennomføre øvelsen må alle ha et blankt ark og penn. En og en tegner opp et stort tre på arket. Vi begynner først å kartlegge problemene. Spørsmålet veilederne fikk var: Hva er det du syns er det største problemet du står overfor i den jobben du nå skal gjøre som veileder. Noen av veilederne tenkte på den jobben de skulle gjøre i forhold til brukere på eget kontor. Andre tenkte på den jobben de skulle gjøre i forhold til NAV kontorene. En av deltagerne formulerte følgende problem: Det som blir nest vanskelig er å få til god nok oppfølging av de brukerne som skal være med i programmet. Når problemet var identifisert og skrevet utenfor trestammen skulle de gå videre til neste spørsmål. Hva er det som er rot-årsakene til dette problemet. En og en rot-årsak skulle skrives inn i røttene på treet. Her er noen av svarene som kom fram:

• Brukerne vil ikke ha kvalifiseringsprogrammet
• Mange dataprogram å forholde seg til
• For stor bredde i forhold til problematikken
• Antall brukere
• Mangel på kompetanse på data
• Mangel på tid
• Mangel på gode rutiner i forhold til oppfølging
• Dårlig lønn for arbeidet
• Mange andre oppgaver
• Liten støtte og forståelse hos ledelse.

Etter at rot-årsakene var kartlagt skulle man forsøke å beskrive hvilke nye problemer som kom til å oppstå, og hva man hadde fått til i oppfølgingsarbeidet hvis de faktorene som skapte problemer i arbeidet fortsatte å bre om seg.

• Sykemelding
• Dårlig arbeidsmiljø
• Restanser
• Føler ikke mestring
• Irritasjon
• Brukere mister rettigheter
• Brukere mister penger
• Misfornøyde brukere
• Brannslukking
• Mange feil/ dobbeltarbeid
• Stort gap mellom det bruker får og det han har krav på
• Telefonen ringer hele døgnet

Etter at vi har gjort en problemanalyse ble deltagerne bedt om å skifte perspektiv. Et nytt tre skulle tegnes opp på et eget ark. Nå fikk deltagerne spørsmål om hva det var de ønsket å få til.

Et ønske ble formulert slik: AT KVP blir spennende å jobbe med – og at vi klarer å jobbe på en sånn måte at det skaper inspirasjon på de kontorene vi skal veilede, og at de starter opp KVP arbeidet etter at jeg har forlatt kontoret. Etter at ønsket hadde blitt skrevet ned utenfor, skulle man finne et eksempel der man hadde opplevd å få til noe av dette; for eksempel sist gang de hadde vært med på et utviklingsarbeid som hadde skapt inspirasjon. Med utgangspunkt i et slik eksempel skulle man kartlegge rotårsakene til denne suksessen. Her er noen av svarene.

• Alle blir involvert
• Vi var med på å bestemme.
• Arbeidet vi gjør oppleves som viktig
• Støtte fra ledelsen
• Tid til å gjøre arbeidet
• Møtt med entusiasme og engasjement
• Vi er positive
• Kreative
• Ser muligheter
• Møter forståelse

Neste skritt var å se for seg hvor godt det kunne gå hvis de faktorene som gjorde at man har lykkes tidligere fikk bre om seg i dette arbeidet. Her er noen av svarene:

• Jeg våkner som en sol om morran når jeg skal på jobben.
• Endelig mandag!
• Det er enda artigere å jobbe. NAV er en vekstplass og et kraftsenter.
• Vi har fått en NY arbeids og velferdsforvaltning.
• Kompetente fagfolk og et godt fungerende system.
• Tillit, trygghet og engasjement
• Jeg kan lede endringsprosesser som fører til endring.
• Vi har veiledere som spruter.

Jeg husker første samlingen vi hadde for prosessveilederne i en av (fem) regioner. Fram til første pause hadde vi gjort øvelsen med problem-treet. En av veilederne kom bort til meg å sa at "dette går faan ikke". Denne øvelsen har gjort det klart for meg at den oppgaven vi har påtatt oss er umulig. Jeg ønsker å trekke med prosessveileder sa hun".

Jeg lyttet til det hun hadde å fortelle, og jeg viste forståelse for hennes konklusjoner. Vi ble imidlertid enig om at hun skule vente med å konkludere før etter at første kurssamling var ferdig. På slutten av dag to kom hun bort til meg å sa: "Jeg fortsetter. Denne samlingen har gitt med nytt håp".

Da vi jobbet med tre-øvelsen på de regionale oppstartsamlingene jobbet alle i små grupper. Alle gruppene besøkte hverandre (to og to grupper). Presenterte og sammenlignet "trærna". Deretter hadde vi en refleksjon. I hvilket "tre" var det vi ønsket å jobbe som prosessveiledere: I problemtreet eller i "styrke-treet". Styrke-treet (dere egne beste erfaringer) viste følgende oppskrift: Gjennom å involvere alle, at alle blir møtt med entusiasme, at alle er positive, at vi ser etter muligheter så vil NAV kunne bli et kraftsenter og vi får veiledere som "spruter". Gjennom å forske på sine tidligere suksesser så de at dette potensialet kunne realiseres. Og at ville være med å realisere det. Dette var en entydig tilbakemelding fra alle de 100 prosessveilederne. Og slik ble det. Fra første samling var grunnholdningen: VI er veiledere som spruter:

På de tre regionale samlingene vi hadde i 2008 var det en veksling mellom teori og praktiske metoder i anerkjennende kommunikasjon; hvordan man vende defensiv tenkning til offensiv tenkning, hvordan man kan tenke nytt om det man tar for gitt (generativ tenkning).

[1] Alle fylker, og etterhvert alle NAV kontor fikk måltall for hvor mange brukere de skulle ha med i programmet. Det er i tråd med en målstyringstenkning, hvor menneskene fortelles hva de skal oppnå (og kontrolleres) som har vært dominerende i NAV forvaltningene. Opplæringsprogrammet bygde på en annen logikk; å skape resultater gjennom å involvere menneskene og ta i bruk en læringstilnærming og jobbe med innovasjon.